芯片研发项目流程管理？

一、芯片研发项目流程管理？

1、首先分项目阶段，按照项目周期分为前期、定义阶段、执行阶段和开车阶段

2、按照项目阶段确定工作内容，如，项目前期通常包括：协助业主征地、安评、环评、水电气来源、道路等；定义阶段通常为确定工艺路线、专利商名单、招标设计单位、分包模式、长周期订货、招标EPC等；执行阶段通常以EPC承包商进场为起点，装置建成为结束；开车阶段以业主为主，Pmc组建开车队伍，直到产品合格为止；

3、管理内容：设计管理、采购管理、施工管理、开车管理、质量管理、进度控制、费用控制、文档管理、合同管理、HSE管理、监理管理等等。

二、项目经理和研发经理哪个重要？

这两个部门的经理各司其职，各有所长，同等重要。

对于企业管理来讲，研发部门是企业的产品研究部门，项目部是产品推介与拓展部门，二者在企业部门中都占据了很重要的核心位置。其两部门的经理都是管理层面的佼佼者，是高管的左膀右臂。

三、研发项目管理系统有哪些/研发项目管理系统排名？

研发项目管理系统有很多，不过我觉得高亚科技的8Manage PPM不错，让研发项目启动前做出准确有效的选择，研发项目启动后能有效地监控所有动态的进展与变更，并且在有限的市场资讯及业务资源下快速采取高效的行动应对项目的所有问题及其影响。

四、研发转项目经理利弊分析？

研发项目经理利弊分析利就是研发成功，高收入。碧研发失败，损失惨痛。

五、研发项目经理为何难做？

我最有权威来说这个问题，因我负责研发近20年:

1，整体意识，目前，追求眼前利益是我们国人通病:快速赚钱，快速致富，快速上市，快速扩张。

2，一般的企业，简单生产，规范点的企业，遵守技术部门的SP0生产产品，不规范企业，就折腾出产品。

3，80%的老板，目光短浅，追求眼前利益，他们不到给他带来的潜在利益。像华为这样以研发推动产业的企业家，少之又少。

4，本身，研发就是一个漫长过程，他要投入(技术，推广等)，需要资金去堆砌。一个成功的研发产品，可以给企业注入源源活力，也可兴旺一个产业。

5，现代很多企业管理者，为了谋求自身利益，总是用数据忽悠老板，淡化研发和技术的作用。甚至有的宁愿外包，也不去努力寻求技术进步。让企业从厚利慢慢走向无利，无利了，谁还去研发，这时，管理者又强调管理:加班，人工，效率，市场。。。。。甚至回头抱怨技术跟不上，设备差等等。

6，研发，就是新技术，新产品的生成。漫长的研发，就是一层纸，捅破了，不值钱。现在资讯如此发达，只要一捅破，很快被效仿，辛辛苦苦的成果，转瞬变成废纸。虽然专利，知识产权等有立法保障，但对名目繁多的成果，又有多少保障呢。

7，华为，可算对研发投入是企业典范，我们老板也曾说:科技兴企。但，落到实处时，管理者还是说管理产生效益。老板两手一摊:无奈。

8，一个百年老店，没独特的产品，过硬的技艺，不断创新，能维持50年？100年？老板们:你们有开百年店的想法？

六、项目经理如何管理项目？

项目经理在管理项目时需要全面考虑，包括开发项目计划、组织项目团队、确定项目目标和指标、监督项目进度、安排项目资源、控制项目风险、协调项目环境等。

此外，还要重视组织人员的技术和管理能力，以及提供适当的培训和激励。

七、项目管理经理和项目经理的区别？

项目管理经理是项目投资，策划到建设实施，竣工后交付投入使用全过程项目管理。一般是业主或者是管理单位派驻。项目全盘所有参建单位的协调和管控。

项目经理是对项目建设施工实施管理过程控制者，是施工单位的代表。负责项目施工过程，施工项目组成人员的管控。

八、芯片项目管理流程？

1、首先分项目阶段，按照项目周期分为前期、定义阶段、执行阶段和开车阶段

2、按照项目阶段确定工作内容，如，项目前期通常包括：协助业主征地、安评、环评、水电气来源、道路等；定义阶段通常为确定工艺路线、专利商名单、招标设计单位、分包模式、长周期订货、招标EPC等；执行阶段通常以EPC承包商进场为起点，装置建成为结束；开车阶段以业主为主，Pmc组建开车队伍，直到产品合格为止；

3、管理内容：设计管理、采购管理、施工管理、开车管理、质量管理、进度控制、费用控制、文档管理、合同管理、HSE管理、监理管理等等。

九、研发组长和项目经理的区别？

研发组长是科研人员，项目经理是项目部负责人。

十、项目经理管理流程？

项目管理的定义

对有关项目活动的知识、技能、工具与技术的运用，已达到项目需求，通过运用一定的知识、技能工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。项目管理是对一些成功的达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。

项目管理的内容：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理。

项目管理的影响因素：对项目的重视、团队组织结构、项目经理的授权（人力、资金...）、责、权、利的平衡、实施与控制、绩效评估、沟通。

成功三要素：时间（按时完成）、质量（质量符合预期）、成本（效率高）。

PMP项目管理-项目经理交流经验学习企鹅峮6603~45027

1.项目启动

启动任务：（明确项目的需求、确定项目的目标、确认基本项目管理范围、选择项目组成员、定义干系人的期望值）

启动要点

三个关键点：

与客户高层的沟通，明确需求并获得相关支持

明确项目需求和目标

明确团队以及执行相关要求

常见问题：

需求不够明确，需求沟通不够

项目团队组成员选择

为促成项目，过于乐观地分析项目可行性

项目经理的责任：

与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源

项目实施过程中不断了解客户需求

保证与项目相关人员的沟通并汇报项目进程

监控项目进程，保证项目按时间计划执行

项目组成员的责任：

对项目经理负责，保证项目的完成

服从项目经理的指挥，执行计划分配任务

保持与项目经理的沟通

2.项目计划

主要任务：（工作任务分解、任务工期估算、时间进度安排、风险与沟通计划、项目整体计划）。

主要成果：（任务分配计划、时间进度计划、风险与沟通计划）。

三个关键点：

明确项目范围以及具体任务

全面的风险认识

各关键人员的识别与沟通计划

常见问题：

对工作任务的分解不充分

风险意识不强没有沟通计划

组内没有达成共识

3.项目执行

识别计划的偏离

采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致

接受和评估项目干系人的项目变更请求

必要时重新调整项目活动

监控项目进展，把控项目实施进程

主要沟通需求：职责、授权、协调、状态

要点：

项目组成员对目标达成共识

项目沟通计划、规章

相互尊重

4.项目监控

应用项目进度计划表

召集会议

观察和检查

跟踪行动计划

定期反馈以及报告

发现进度延误管理方法：

投入更多的人力

投入更多的时间

换效率更高的成员去做

改进工作方法和效率，提高效率

缩小项目范围或降低活动质量要求

5.项目收尾

项目结束：

财务-评估投资回报率，评估实际费用与计划费用

时间-与计划的时间一致

质量-项目输出的表现水平，客户对质量的感受

人力资源-团队精神激励，态度调查

环境-环境因素对项目活动的影响

项目计划-计划流程的费用评估以及适当的管理技术的使用

项目控制-项目的控制是非为任务重大改进提供基础

关键点：

顺利完成项目评估和验收

项目总结，经验总结

完整的项目信息归档