被领导者该如何转型成为领导者？

一、被领导者该如何转型成为领导者？

被领导者转型成为领导者需要具备自我管理和领导力技能。

首先，要有清晰的目标和计划，制定可行的行动计划并不断调整。

其次，要有自信心和决策能力，勇于承担风险和责任。同时，要拥有良好的人际关系和沟通能力，能够与团队成员建立信任和合作关系。

最后，要不断学习和成长，保持开放的心态和适应性，不断提高自己的领导力水平。

二、企业转型面向什么转型？

企业转型面向高科技、高附加值转型。

企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。

企业转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解。从广义上理解，企业转型是一个比较泛的称谓，在研究工作中，广泛地阅读了相关文献，发现耳熟能详的词汇就有转型、转制、转轨、转行、战略转换（Transition）等，被用于描述企业变革行为。单纯从文字的表面理解，它们都可以归类为企业转型。

而狭义上的理解，企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因。企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。

三、企业转型发展思路？

要考虑企业转型的最终结果是为了生存，还是为了发展。转型对整个企业的管理层运营，架构方面都要求胆大心细，需要企业有一定的管理实力，普遍转型模式是让产品品类和销售渠道多样化。

完善产品使用反馈系统，根据反馈，快速完善，迭代产品质量和丰富产品内容。

加强人力资源管理体系，让人才更加多元化，从线下销售到线上先手，划分销售等级，制定相应培训，提高整体销售业务层次、让销售板块知识化、专业化。

拉动内核技术驱动，精简产品制作流程步骤，缩短产品制作周期，完善产品内容等等。

四、企业转型是什么？

企业转型是指企业通过对业务和管理进行结构性变革。企业转型是指企业长期经营方向，经营模式及其相应的组织方式，资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势，提升社会价值，达到新的企业形态的过程，当前我国大多的企业转型主要属于企业战略转型。

企业转型是一个庞杂的研究课题，设计的理论学科庞杂，研究分支众多，关于未来的企业转型研究方向主要集中在以下三个方面：

1基于风险的企业转型研究；

2基于集成创新的企业转型路径方式研究；

3面向企业转型的中观层面，地方政府的区域经济政策制定。

企业转型升级，当前因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济一体，遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成压力下，追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择，同时在危机中暴露的问题和失败的切肤之痛，是越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性，中国民营企业的发展规律可用一句话来形容，寿命短，长不大，其主要原因为：

1民企发展先天不足，基础差，底子薄

2市场为导向，以低成本赚快钱为第一目的

3缺乏核心战略与发展规划

4企业产业集中度不高及政府政策的短板

5企业科技含量低，产品链短，附加值低

6人才匮乏，技术力量薄弱，产业准入等方面长期受到歧视

7产业产品缺乏创新，可持续发展，能耗大，环境污染严重，融资困难，信用不足，忽视现金流。

五、成功转型的企业有哪些？

企业转型最成功的要数联想收购IBM电脑事业，联想从收购IBM电脑事业之后其个人PC业务就超过了戴尔。在大陆，联想一跃成为了第一的笔记本OEM厂商。但是企业转型的同时也要注意品牌形象的转型与塑造，可以寻找一些互联网广告公司进行品牌维护，避免因企业转型而带来的负面影响。

国内从事此类服务的广告公司主要有Avazu、传漾等等，可以咨询下。

六、企业转型的目的和意义？

转型的意义和目的：

企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。

这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。

七、企业转型的关键环节？

1、企业发展战略规划

实践证明，企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，具有指引企业的发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，确立企业的发展策略等重要作用。

因此，在企业转型升级过程中，只有在建立明确的战略发展目标后，系统、全面地整合企业各方面的要素，使其协调发展，才能最终实现企业成功转型的目标。

2、数据驱动创新发展

转型升级的主要驱动力不是扩大规模、把握机会，而是需要积极 构建、发挥和强化企业的核心竞争力。 在大数据时代，利用数据价值为核心来驱动企业创新发展，才能在真正意义上构建企业的核心竞争力。通过利用大数据分析，充分释放企业潜能，从而成功实现企业的转型与升级。

通过对企业发展潜力、行业背景、产业趋势等数据的收集与分析，可精准预测企业在发展周期中可能遇到的问题，以便提前做好企业风险防范，从而进一步帮助企业在转型道路上一路披荆斩棘。

3、产业链资源整合

产业新生态的构建和融合发展，既是加快转变经济发展方式的重要举措，也是促进企业加速发展的有效方式。产业的快速发展离不开优势企业的支撑，而企业可持续发展也脱离不了产业的指引和扶持。企业与产业是相辅相成、互相促进的关系。

企业在转型升级过程中，深挖并整合产业优势资源，打通产业链上下游各环节，充分发挥企业自身优势，积极与产业链上的优质企业建立合作关系。通过协同共嬴发展的方式，来增强企业竞争力，从而有效推动企业转型升级，促进企业健康快速地发展。

八、企业中绿色转型的有？

作为我国最大的光伏企业，全球最大的晶硅电池专业制造商，尚德太阳能电力有限公司(以下简称“尚德”)始终站在世界绿色新能源产业的最前沿。尚德专业从事晶体硅太阳能电池、组件、光伏发电系统和光伏建筑一体化产品的研发、制造与销售，业务范围涉及商业、农业、住宅、电站和离网五大领域，产品深受欧洲、美国、亚洲、太平洋、中东以及非洲地区用户的推崇和欢迎。2010年，公司年销售额突破220亿元人民币，占据了全球太阳能电池市场12%的份额。

在成立十年间，尚德依靠自主技术起家成长为全球最大的晶硅组件制造商，走出了一条有尚德特色的绿色发展道路：即树立“科技创造绿色”的理念，坚持“产品的质量就是企业生命”的原则，立足于晶硅电池制造领域，通过技术、人才和组织行为创新，开发出稳定可靠的太阳能电池及组件并实现清洁化生产，使当代人用最小的代价获取最大的资源利用，建设资源节约和环境友好型的社会，推动人类自身的绿色转型发展。正如尚德董事长施正荣所说的那样，“阳光是人类最原始的能源，即使我们能通过现代科技将它捕捉、利用，它也没有改变最初的特质：清洁、纯净、公平地洒满全球，超越国界、种族的藩篱……通过我们生产的可再生能源，我们将生活在蓝天白云之下。”

分析总结尚德十年发展历程，简而言之，尚德成功实践了一种绿色与科技融合、技术和市场结合的模式。总结尚德的经验可以给我国绿色转型发展提供启示。

　　树立绿色经济理念，提升市场竞争力

英国环境经济学家皮尔斯于1989年出版的《绿色经济蓝图》一书中首次提出“绿色经济”，2008年10月，联合国环境规划署提出发展绿色经济的倡议，得到了许多发达国家的积极响应，倡议指出：“经济的绿色化”不是增长的负担，而是增长的引擎。尽管绿色经济尚没有统一的定义，但经济学家已经达成一些共识，即绿色经济旨在“通过有益于环境或与环境无对抗的经济行为，共同提升经济效益与环境效益，实现可持续增长”。事实上，尚德的发展历程正好证实了绿色经济的重要性，也就是树立绿色经济理念，依靠高质量的绿色产品占领市场。

如何才能迅速抢占市场�t尚德首先关注的是产品的质量――“产品的质量是企业的生命。”这里所谓的“质量”不仅包括了产品的高性能，也涵盖产品的生态环保。尚德的产品质量已经达到了世界水准，是中国光伏企业中第一个拿到IEC质量认证的企业，相当于拿到了产品出口海外的“通行证”，从而成功打开了国际市场。

　　坚持绿色技术创新，夯实企业发展基础

观念的转变是绿色转型成功的前提，绿色技术创新则是成功的核心所在。一方面，技术创新是企业绿色发展的原动力，资源的低消耗和污染物的低排放离不开技术效率的提升；另一方面，绿色技术的产业应用潜力和市场空间很大，而随着人类对工业生产环境影响的认识逐步加深，产业绿色转型的目标和任务也会不断调整。这就要求企业根据当前和未来的市场需要，坚持绿色技术创新。只有坚持绿色技术创新，企业才可能及时跟上时代发展潮流，实现可持续发展。

回顾十年发展历程不难发现尚德对绿色技术创新的重视。从发现一项非成熟技术，到深度研发、市场化推广，再到创造利润，尚德始终保持了较高的前瞻性和敏感度，并在技术创新上投入了大量资源。

保持对绿色技术包容性的基础就是要维持稳定的研发团队和研发投入。尚德现已拥有超过400人的研发团队，每年技术研发费用占销售收入比例达到3%以上，2010年研发资金更是高达5000万美元。

　　培养职业化专业人才，支撑企业转型升级

走绿色转型发展道路，需要树立绿色经济理念，必须坚持绿色技术创新，更离不开创新人才的支撑。

面对企业集团化运作和精益化管理的发展趋势，尚德非常注重人才的职业化素质和国际化视野。

在目前的转型阶段，尚德正在进行“交棒”和“接棒”，不仅重视中高层管理人员的专业技能和领导力培养，而且非常注重年轻人的发展。尚德一方面坚持自身培养，公司每年招聘500名大学生，让他们在工厂各个层面轮岗，除了理论培训和工作经验培训之外，还为他们配备了心理导师，帮助他们明确职业发展方向，使得青年人才不仅仅成为一个企业的人才，更重要的是成为一个社会的人才；另一方面，尚德经常将工作人员送到欧洲以及美国进行轮岗，让本土成长的人才去吸收国际化的养分，帮助他们获得国际化的视野和经验。

　　实施清洁生产，推进社会绿色发展

发展绿色经济旨在实现经济效益和环境效益的双赢，这就要求企业实施清洁生产，实现经济、社会和环境的可持续发展，要求企业在履行经济责任的同时，积极承担社会责任。

尚德将企业的存在看作是社会的需要，认为“企业自身的存在是因为企业能够为社会提供产品服务”，能够“为社会承载问题，为国家承载问题”。因此，在尚德看来，企业应该服务人类、服务未来。为了贯彻这一主旨，尚德大力倡导清洁生产。清洁生产不仅是企业创造价值、实现盈利的有效手段，还是肩负保护环境的社会责任的必然要求，这也正是尚德十年发展历程的真实写照。现在，清洁生产已经成为了尚德发展的一个推动力。通过清洁生产，尚德在自身发展的同时，保护了环境，推进了社会的绿色发展。

　　培育合作精神，打造绿色产业链

随着技术更新的日益加快，当今世界已经进入了一个开放创新的时代。中国的企业要做大做强，就必须与上下游企业共同建立互利共赢、诚信开放的合作关系，通过强强联合，构建战略联盟，增强自身的核心竞争优势。没有一个完整的、可持续发展和有竞争能力的产业链，任何一家企业都不可能单独制造出有竞争力的绿色产品。

尚德一直以来倡导“得市场者得天下”的理念。尚德能占据12%世界市场份额的真实原因，不是以低价中标为手段，也不是以给社会带来负面影响为代价，而是通过互利共赢和诚信开放的合作精神。例如，在开展环球太阳能基金项目时，尚德通过收购电站项目工程公司的方式拓展下游、创造市场。如果处理不好，尚德很容易成为客户的竞争对手，但尚德的策略是优势互补，将自身定位为投资者，甘当幕后英雄，具体工程仍然交由客户去做，从而成功实现双赢。

　　发挥政策引导作用，营造发展环境

绿色转型的成功也离不开良好的政策环境支持。因为绿色技术投入较高，风险较大，需要政府金融、财政和税收等多方面的支持，从而增强企业自主抵御市场风险的能力。

尚德乃至整个中国的光伏产业的快速发展离不开中国各级政府几十年来稳定、一致的产业政策支持。创建初期正是在无锡市政府的大力支持下，施正荣得以联合当地企业创立了尚德。2002年初，尚德面临资金危机，甚至连员工工资都难以保证，又是无锡市政府出面担保，让尚德渡过了危机。

2005年国内光伏产业开始快速发展，经过5年时间，中国光伏产业超过美国、欧洲和日本，成为世界上最大的光伏产业。可以说，没有各级政府长期的资金和政策扶持，是不可能实现这一飞跃。

当前，中国光伏企业受国际贸易保护、欧元汇率下降、国内无序竞争等因素影响，企业效益大幅下滑。尚德同样受到冲击，面临着巨大挑战。对此，国家更应出台相关扶持、规范政策，引导国内市场需求，为光伏产业创造良好的发展环境，引领中国绿色转型。

九、企业家怎么转型？

第一个转型，思想价值观的转型。企业家思想价值观转型，第一个重要的是要承担社会责任，要敢于立意企业是社会的企业、企业是大家的企业。企业家是组织大家完成一个行业、一个企业在社会上的组织分工这么一个过程中，树立企业的发展战略和目标，带领大家完成企业发展使命。绝对不能把企业看做是个人产品、个人属性。思想价值观能够准确地站在为大多数人、为行业、为企业做了什么，你就能形成凝聚力、吸引力和可持续的发展能力，办成一个受人尊重和受社会需要的企业。

第二个转型，资本转型。资本的最大一个特征：它是优化组合、优势链接、合作共赢。资本的特征中间，它产生的一个最大特征是什么呢？它只要是健康的，就是你现金流的流速，由于它质量和它的数量，而产生了你赢得天下的价值、和你的利润。所以说呢，我们资本转型就是资本社会化，让资本的力量去赢得更多企业发展的机会。

第三个转型，管理转型。管理转型表现出两大特征：一个是顶层设计，一个是商业模式设计。

另一个管理转型我们叫它商业模式设计。它不是你想干什么，而是你能干什么、你能干成什么、你被人欣赏的是什么、你喜欢的是什么、你干了什么持续了多长时间，而且能越来越多地被人信任、愿意加盟。第三个管理转型我认为，管理应该朝规范上转型，也就是标准化、模式化、科学化、规范化的管理。不要有侥幸心理，不要有一时一世的想法投机心理。侥幸投机心理，往往有时会让我们深一脚浅一脚地在走路，走得总是很累、很辛苦，甚至不一定能得到可持续的利益。

第四个转型，人力资源转型。人的力量是社会的核心竞争力，但是人的力量中间有一个永远也改变不了的——人与人之间都有是非的分辨能力。你要想吸引人、要想引起人的尊重，一定要去给他一个平台。这个平台优化组合、优势链接，聚合精英，传递智慧。让大家都愿意来这个平台，都离不开这个平台，都想和你在一起长期发展。那么人力资源团队的力量，就是我们可持续发展的——现在多种经济成分、多种股份成分、多种管理模式、多种流程出现的，因企业而异、因经济而异来产生最有力量的经营模式。

最后一个转型，文化的转型。文化大家都知道，只要你表现，每个人都有一个文化特征。但是一个受人尊重的文化，一个让人忘不了的文化，一个让人善于去学习的文化，一个值得人长时间去追随的文化，它是一个强磁场。这个强磁场是有很大的内含量，极具具备它正能量的东西。没有强磁场，没有正能量，你只能拿你的鞭子，拿你的薪酬，拿你的情感去影响、去求着别人和你干事。但是文化的力量是品牌的魅力，是一个人做事、是一个企业家把你的心交给企业，和这个团队一起成长。最大魅力，以你的魅力而产生企业家的精彩，以你的精彩而使你的企业发展壮大，以你企业的发展壮大而使你企业所有人都受到社会的尊重。

十、传统物流企业转型措施？

第一，要换思路，抛弃低价竞争思维，用高质量的服务产品取代低价竞争的恶性循环，使企业进入良性的发展轨道

物流成本居高不下，价格战依旧是众多物流企业面临的现状，对没有核心竞争力的众多中小物流企业而言，面对物流市场日益惨烈的价格战，只会加速企业的破产速度和行业的重新洗牌。

要想在激烈的竞争中占有一席之地，尤其是走在前面的物流企业必须思变——率先跳脱传统经营思维，以客户需求为导向，打造优质的具有自己特色的服务产品，用服务取胜客户，用服务甩开竞争对手。

既要要坚持合理的价值主张，又要立足于为客户创造价值，并在为客户提供服务的过程中，体现自身价值。从而建立可持续的、健康的经营模式。越来越多的从业者已经认识到，在当前形势下，延续老路可能将越走越坎坷，唯有转变思路，走出经营误区，顺应时代变革， 才有可能走出困境。

　　第二、要做品牌，学会做价值，提升品牌附加价值

品牌是企业的名片，是消费者认知企业服务和产品的符号，品牌价值是用户或消费者对品牌整体实力的全面心理反映。面对市场环境的变化，物流企业必须把卖方思维转变为买方思维，提升品牌附加值，在众多的竞争对手中，让客户便于识别、优于体验、乐于付费、急于分享。

唯有如此，方能突出重围，取信于市场、取悦于客户、取利于业务稳定增长，立于不败之地。为什么顺丰的运费鹤立鸡群，但客户却趋之若鹜？这就是品牌的力量。物流行业竞争已经全面进入品牌博弈时代，大势浩荡，顺之者昌逆之者亡。

　　第三，要换广告，用创意广告加强企业行业识别，为企业争取更多的终端消费者

市场本如止水，想要不沉没，就要不沉默。物流领域缺少真正的王牌，我们就要打造你所在行业里的“可口可乐”。挖掘品牌最核心价值，洞察消费群最核心需求，深入调查市场竞争态势与行业趋势，为企业现状把脉，我们相信“唯有创新”才能推动未来市场。一个好创意，可以让“哑巴变喇叭”。

　　第四、要换定位，强化“长板”，把你的优势品牌和服务做成同行业中的极致产品，拉开竞距离

任何一个企业，资源都是有限的，在一方面投入多，在另一方面就投入少。你想锁定更广泛的市场，你就很难做出细分市场的精品，很难形成自己的独特的技术优势。因为“多”，所有的产品就容易倾向于“同质化”，跟市场上普通的产品相差无几，所以也就没有什么竞争力了。

努力把自己的优势服务产品做好，做到极致，“小而精”。即在某一方面具有特色和优势的品牌。在我们看来，小而精、小而异、小而深的企业同样会活得很好。如何成为这类‘小而精’的企业？ 简单说来，就是要在品类、产品设计、渠道布局、品牌包装、营销推广等方面着力，选择一个方向做深做细，使之成为自身的核心竞争力。

　　第五，要分析研究自己的产品，企业销售下滑，利润降低。归根结底是产品出了问题，所以我们要做服务产品的分析诊断。

降低自己的成本，需要不断研究发掘自己的服务产品，从服务的每一个环节中深挖利润空间。比如，货物的到货时效，货款的发放时效，货物的客服跟踪及反馈时效，未端配送时效，服务产品的延伸等都皆是重点挖掘领域。绝境之中往往可以另辟蹊径，所以，需要去不断分析发掘。