admin 一、人工智能的两大支柱？
算法和大数据，已经多维度地进入新闻传播领域，特别是作为二者集成的智能推荐算法，已经在信息传播领域产生了巨大的影响。
目前主流的推荐算法有三种：基于内容的推荐、基于协同过滤的推荐和基于时序流行度的推荐。
基于内容的算法，其主要逻辑是受众偏好与新闻内容特征的匹配。通过用户特征数据和网络行为的分析，形成推荐列表。这种算法能够有效增加用户黏性，但对于个人信息的标签化分析，也容易引发个人数据安全性的争议。近期斯坦福大学研发的算法可以通过搜集网站信息并进行深度挖掘，判定个人情况，准确率高达91%，这一研究立即招致公众批评，也让公众对算法的信息挖掘能力产生伦理质疑。
协同过滤算法的基本逻辑是人以群分，通过计算用户的特征数据将其编入一个用户群体，按照群体共享度较高的偏好推荐内容。这种做法将计算单位有效地下降为群体，减少了数据处理量。谷歌新闻最早采取的就是这类推荐算法。但是这种算法的伦理困境在于容易产生信息茧房（信息茧房，是指人们习惯性地被自己的兴趣引导着去关注相关信息，从而将自己的生活桎梏在像蚕茧一般的“茧房”中的现象），且将人群分类可能产生潜在的算法歧视，不仅触犯个人隐私，而且易于强化社会偏见。
过度依赖算法推荐的新闻价值排序，会产生传播权、信息自由、信息触达、信息隐私权和数字身份及其保护的问题。
二、人工智能企业目标？
（1）近期目标：近期目标的中心任务是研究如何是计算机去做那些过去只有靠人的智力才能完成的工作。主要研究依赖于现有的计算机去模拟人类某些智力行为的基本理论、基本方法。
（2）远期目标：探讨智能的基本机理，研究如何利用自动机去模拟人的某些思维过程和智能行为，甚至做的比人还要好。
三、中原两大肉类加工企业？
漫步郑州街头，最近有心的市民会发现在五花八门的肉类熟食市场上有两张陌生又熟悉的面孔悄然而至。说他们熟悉是因为他们已经以生鲜的姿态植根于我们的生活中，说他们陌生则是因为在生鲜的肌体上披上了熟食的外衣。
这是两家被河南乃至全国人都熟知的肉类企业，每天的餐桌上都有他们的产品，一个是河南的老牌企业双汇，一个是企业新秀雏牧香。
最近的郑州街头，这两家以生鲜经营起家的肉类企业改变了经营策略，一手生鲜，一手热卤，而且是密集布局。
在郑州航海路的冯庄社区到一路之隔的碧云路，相聚不过千米竟有两个双汇的熟食专营店。
不需要脸熟，依靠自己强大的背景一经亮相就引起了人们的关注。
从生鲜到熟食，细微之处可见这两家肉类企业的精心谋划。
同样，生熟之间，也是两家肉类巨头观念上的改变。
四、做企业的两大支柱？
1、准时化（Just In Time）
“准时化”（Just In Time），就是在企业的生产过程中，所需要的零部件在需要的时候，以需要的数量，合格的品质准确的送到生产线旁边。因此，每个加工工序都能够在需要的时候，按照需要的数量取得需要的合格产品，从而消除生产现场中的无效劳动和浪费，提高总体效率，降低生产成本。
2、自动化（Jidoka）
所谓的“自动化”并不是单纯的机械自动化，而是将人的因素包括进“自动化”，或者说是将人的智慧赋予机器。“自动化”的这种思想来自丰田公司的创始人—丰田佐吉。丰田佐吉设计的自动织布机，在经纱断了一个或者是纬纱用完的时候，能够立即停止运转，发出警告，提醒工作人员及时发现并纠正错误，从而提高了产品的品质。另一方面，工作人员只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才去处理。所以一个人可以管理多台机器，使得生产效率大大提高。后来，丰田公司又把这种思想用于整个流水线，每个作业员在发现异常情况时，都有权利停止整个流水线，从而有效的防止了次品的产生，避免了过量生产。
五、企业管理两大支柱？
精益生产的两大支柱
1、准时化（Just In Time）
“准时化”（Just In Time），就是在企业的生产过程中，所需要的零部件在需要的时候，以需要的数量，合格的品质准确的送到生产线旁边。因此，每个加工工序都能够在需要的时候，按照需要的数量取得需要的合格产品，从而消除生产现场中的无效劳动和浪费，提高总体效率，降低生产成本。
2、自动化（Jidoka）
所谓的“自动化”并不是单纯的机械自动化，而是将人的因素包括进“自动化”，或者说是将人的智慧赋予机器。“自动化”的这种思想来自丰田公司的创始人—丰田佐吉。丰田佐吉设计的自动织布机，在经纱断了一个或者是纬纱用完的时候，能够立即停止运转，发出警告，提醒工作人员及时发现并纠正错误，从而提高了产品的品质。另一方面，工作人员只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才去处理。所以一个人可以管理多台机器，使得生产效率大大提高。后来，丰田公司又把这种思想用于整个流水线，每个作业员在发现异常情况时，都有权利停止整个流水线，从而有效的防止了次品的产生，避免了过量生产。
六、人工智能头部上市企业？
2021年人工智能概念头部上市公司有：
1、长安汽车000625：人工智能龙头。
2020年实现营业收入845.7亿元，同比增长19.79%；归属于上市公司股东的净利润33.24亿元。建立有联合实验室，进行人工智能、车载应用以及信息安全等相关领域的研究和开发工作。
2、华西股份000936：人工智能龙头。
2020年实现营业收入23.56亿元，同比增长-26.09%；归属于上市公司股东的净利润-3.33亿元，同比增长-159.22%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润-6587万元，同比增长-111.98%。
公司的使命是将“云+人工智能”的力量延展到本地设备上并使其获得更大的性能和效率，专注开发低功耗、高性能人工智能处理器的芯片。
3、科大讯飞002230：人工智能龙头。
2020年实现营业收入130.2亿元，同比增长29.23%；归属于上市公司股东的净利润13.64亿元，同比增长66.48%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润7.67亿元。
人工智能概念股其他的还有： 慈星股份、天准科技、诚迈科技、海信视像、初灵信息、楚天科技、永创智能、晶晨股份、四方股份、弘讯科技等。
七、人工智能企业的特点？
芯片、5G等人工智能基础设施与技术研发热潮持续升温；智慧医疗、健康大数据行业进一步崛起；智慧制造继续推进中国制造业品质革命；智慧城市细分场景逐步明确，体系初步成型；引入外脑，人工智能产业合作、国际合作组织不断组建；人工智能延伸落地到全新场景；中国人工智能企业出海崭露头角；资本寒冬人工智能热度不减。
八、企业经营两大主体？
市场经营主体分类标准很多。分类是为了管理。市场经营主体，可以按经济性质、企业组织形式、企业规模分类。
1.按经济性质分类
①国有企业(或称全民所有制企业)
②集体企业(或称集体所有制企业)
③私营企业
④外商投资企业(包括中外合资企业、中外合作经营企业、外商独资企业)
⑤个体工商户
2.按企业组织形式分类
①独资企业。是指一名出资者单独占用，并由出资者个人负责经营管理的企业。独资企业不是法人。
②合伙企业。是指两个或两个以上的合伙人联合经营的企业。合伙企业每个合伙人以全部个人财产对企业债务承担无限责任。合伙企业不是法人。
③公司企业。是依照法定程序和法定条件设立的，以营利为目的的社团法人。它具有独立的人格。按照《中华人民共和国公司法》，公司包括有限责任公司、股份有限公司、国有独资公司三种。
3.按企业规模分
①大型企业；②中型企业；
③小型企业。
九、企业持续成功的两大力量？
我们需要成为一个价值型的企业。那么价值型的企业它应该长什么样子？我为什么会提出来这个价值型企业模型？因为我认为企业的持续发展一定要基于两个最主要的驱动力量：
一个驱动力量就是你要顺应环境，你要跟环境是保持一致的。第二个就是你内在的驱动力够不够，也就是你企业自己追求的动力到底够不够？
正是因为这两个原因，我就把价值型企业模型提出来，那么这个模型的提出其实是企业必须整体运行的三个最主要的部分：战略、执行、文化。
这样的一个价值型的企业，它具备的最重要的能力，其实是一种我称之为核心能力的东西。它有四个最重要的特征：
第一个就是你的价值观，我称之为这是一个既抽象又具体的核心差距。也就是说我们一个企业跟另外一个企业的差距，我坚持认为不是技术、不是资金、不是市场，它最终的核心的差距其实是你的企业价值观，你自己的精神追求。
第二个就是你对未来整体的洞察力，我称之为战略洞察力。
第三个就是你能不能真正让你的目标跟你的资源能够很好地不偏离，我称之为计划控制力。
最后一个就是你的组织跟你的创新能力能不能与时俱进与环境互动。我相信企业具备这四个能力，可称之为价值型企业。
2 价值型战略
下面我就给大家稍微展开一下，我也希望我们听更多的我们评选出来的价值型企业跟大家的分享他们的经验。
我们先从战略去看。对于价值型的战略来讲，它最大的特征是什么？就是它能不能支撑你走得更远。如果他可以去支撑你走得更远，那么我们就需要你去做三件事情。
第一件事情就是先讨论你能不能够真正地去做战略。如果我们真正要去做战略的时候，我们一定要关注的就是你选择不做什么，而不是你选择做什么。然后你真正要关注的就是：你要建立一个共享的价值链或者共享的价值网，那你才可以解决你能不能够真正基于未来去做思考的问题。
如果是从这个角度去讲，我就直接告诉你说这个价值型企业的战略和最核心的要素是什么？其实它是有三个最重要的核心要素。
我们在整个价值型的战略当中，我需要大家关注的第一个概念，其实就是我们可不可以真正地做到价值驱动。我们在谈价值驱动的时候，其实我们就是在谈我们这个企业对于顾客价值的理解到底是什么？我们能不能够真正地去理解我们所关注到的你跟顾客价值之间的关系。我今天看到非常多的企业，其实比较在意规模，但是其实你并没有在意到我们真正对于价值的理解。我们一定是要通过我们真正的价值的驱动来看我们是不是可以真正地驱动我们整个企业成长。如果我们可以真正驱动企业成长的概念的时候，我们其实就可以做得到。
价值战略当中的第二点，就是你能不能把边界打开。我们今天这个词谈得比较时髦，叫打开边界，其实我在2008年提这一点的时候，很多人还没有特别的理解，那我们其实任何一个企业有两个边界：一个叫作组织边界，一个叫作生产边界。组织边界其实就是你能够跟多少人合作，生产边界就是你能不能整合整个供应链和价值链。如果你这两点都能够打开，我相信你实际上就有了非常强烈的这种能力，就是我们称之为强强组合的力量。
价值战略当中的第三点，就是我们可不可以跟顾客之间有一个连接点，那么这个连接点我把它称之为叫作终端。也就是说你真正的要跟顾客其实是要有个关联，这实际上就是你要真正做的事情。如果你所有的东西不能被顾客摸得到，我们称之为触摸到的话，其实你没有任何的意义，我把它称之为终端具有决定的作用。
3 价值实现的三个集中
战略执行上我们要做的事情，我把它称之为叫价值实现。我们最应该关注的是什么？就是我们三个最重要的集中，叫作集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。
为什么一定要集中这三样东西，就是我们执行当中最重要做的三件事情？很多人把企业管理的执行做得非常复杂，我今天可以讲得很简单，就是你做这三个东西。
1）集中市场占有率
我们先看第一个叫集中市场占有率。那么在集中市场占有率当中，我其实就强调两个最重要的东西，第一个东西就是你一定要有区域的市场。很多企业说我要不要去做全球化和国际化。我给他的意见很简单，就是你得先在本土领先。连中国这个市场都做不好，我认为你很难去在全世界把它做好，这就是为什么很多之前做外贸的企业，很难把它做的持续，做得更好的原因就是在某一个区域市场我们没有立足，所以我就希望你能国际化，更希望你在某一个区域市场要能够成功，所以这是第一个概念。
我们看第二个概念，我们除了这个区域市场领先、本土市场领先之外，其实我们还需要一个更重要的东西，就是你怎么真正理解领先这个词？是不是就是规模？规模绝对不是领先的要素。为什么规模绝对不是一个领先的要素，是因为规模有一个最可惜的地方，就是他规模跟顾客没有关系。你不能说你年营收一千个亿，然后顾客就会觉得你好。不会！顾客只是关心你给他的那个产品价值是什么，你给他的服务市场。所以说规模没办法让你领先。真正让你领先的是什么？我们告诉各位，真正让你领先的其实就是我们能不能够聚焦顾客，这是真正可以让你领先。
那么我们作为企业经营的永恒的价值来讲，其实就是你要为顾客创造价值。而这个定义其实也是德鲁克给企业下的定义，他说企业只有一个定义，就是创造顾客。所以我们讲，为什么一定要集中市场占有率。
2）集中资源
战略执行当中的第二件事情，就是我们一定要集中资源，其实就是希望大家要融合一些新的要素。那么这些新的要素是什么？
大家记住，因为整个市场的逻辑其实是变的。我们在市场逻辑当中，我希望大家看到它的真正的改变是什么？你整个管理的定义已经是由全球战略全球市场来定义，然后你的文化和习惯也是必须得调整，更重要的就是我们组织要有一些动态的调整，如果你没有这个动态的调整，其实你是没有办法知道我们今天看到的所有变化。
那这个核心是什么？其实核心是源于技术的改变，特别是互联网和智能技术的改变，所以我们希望你聚焦资源当中做四件事情。
第一件事情就是要求你一定要聚焦创新，也就是说你必须知道整个竞争性质改变之后，你必须真正的聚焦创新。如果你不聚焦创新的时候，你没有创新的资源的时候，我相信你一定是做不到，所以这是第一个资源。
第二个资源就是要求你要对资本有一个能力，你一定要跟资本去做一个组合。这在之前其实是不太需要的，比如说10年前，20年前，很多企业跟我讲，说我自有资金，我赚钱我就可以了，那时候我也鼓励那样，可是今天我们不能这样，因为有一个力量在驱动，这个力量叫作资本。
我们再看第三个要素，称之为品牌。品牌在今天其实是你的资源要素，你没有品牌的力量，其实你是没有办法跟顾客去做连接的。因为有两个变化：顾客不足、顾客能力变高。
第四个要素就是公众沟通。我觉得在今天的互联网时代，大家要懂两件事情：今天的事实是可以被制造出来，而你所有的形象其实是被评价出来。这两件事情就决定了我们对于公众沟通必须要有明确的认识。如果你没有能力去做公众沟通，就等于你在集中资源当中缺少一个最重要的资源，所以这是我请各位了解的。
3）集中管理效能
战略执行当中第三件事，就是要集中管理效能，你的整个管理要重新塑造。你所有东西其实被重新定义，重新定义的原因就是你的逻辑会变。刚才金社长提出来的，你的工具理性和你的价值之间关系，你要怎么思考就等于你底层的逻辑是要变，这些东西变的时候，其实你整个定义是要变的，所有这一切都要变。
那我们就来看看这四样东西到底怎么变？
首先改变的就是你的管理内涵。整个管理内涵其实是要改变，这个管理的内涵就变成我们计划、组织、领导、控制要改为知识管理和变革管理。也就是说，今天所有的企业都必须要做一个改变，就是你要做知识管理和变革管理，你不能只做计划、组织、领导、控制，如果你只做计划、组织、领导、控制，你在管理上是已经出问题了。管理变革和管理知识是在管理内涵改变过程中最重要的两个改变。
第三个改变就是我们一定要认真地去重建领导力的事。我们需要会作三件事：会授权、会激励、会做培训。
第四个我们改变要解决的是什么？就是我们能不能够真正做组织变革。这是我自己这么多年来努力在研究的一件事情，包括我写《激活个体》、《激活组织》都是因为我们要解决一个问题，就是能不能够广泛的建立我们叫作合作关系，能否建立陌生人的信任关系，这是非常关键的。
十、企业照明分哪两大类？
企业照明分以下两大类:
一类是以LED及相关照明产品业务延伸至景观照明工程业务的企业，即“产品+工程”双业务驱动的企业，代表性企业有利亚德、奥拓电子和华体科技等。另一类是基本以纯工程业务为主的公司，典型代表是名家汇、罗曼股份和智达光电等。
按是否进入资本市场划分，我国参与景观照明行业的企业可分为主板上市企业、新三板挂牌企业和未上市企业。主板上市企业典型代表有利亚德、奥拓电子、罗曼股份、洲明科技和名家汇等；新三板挂牌企业有华彩信和等；未上市企业大多为中小微企业。
